• Les rituels et routines : c’est « la façon de faire », et le degré avec lequel cette façon de faire est perçue comme évolutive ou, à l’inverse, immuable.
• Les histoires : ce qui est raconté et qui peut façonner et entretenir une culture. Qui n’a jamais entendu dire, au cours de sa formation : « quand j’étais à ta place, on enchaînait les gardes sans repos et on ne se plaignait pas ; ça ne nous a pas empêchés de devenir de bons médecins » ?
• Les symboles : c’est ce qui fait sens au sein de l’organisation, par exemple la place, la visibilité et la valeur accordées à la formation et à la pédagogie au sein d'un service.
• Les structures de pouvoir en place, les membres de l’organisation possédant le plus de pouvoir étant les plus à même d’être en conformité avec le paradigme culturel… ou de le faire évoluer.
• Les structures organisationnelles, c’est-à-dire les différents acteurs avec leurs rôles et responsabilités, et la façon dont ils interagissent (soignants, superviseurs/formateurs, administratifs, patients, etc.). 
• Les systèmes de contrôle : moyens formels et informels de suivi et de support des individus – par exemple, au sein d’une structure formant des étudiants, prise en compte et évaluation du temps accordé à la supervision, avec des effets positifs lorsque celui-ci est considéré comme une entité à part entière indépendante de l’activité de soins et, à l’inverse, des effets négatifs lorsque celui-ci est vu comme une tâche à intégrer au sein de l’activité de soins sans temps dédié.

Ces composantes interagissent entre elles et façonnent le paradigme culturel dominant et partagé au sein de la structure. 
 
Le succès de l’implémentation d’une réforme, c'est-à-dire la survenue effective de changements dans l’organisation de la formation des étudiants, nécessite des évolutions des différentes composantes de la culture de la structure de formation, mais aussi de l’ensemble des acteurs interagissant avec les lieux de formation en stage (c’est-à-dire l'administration, l'université, les responsables curriculaires, les collèges d’enseignants, etc.). Ce sont ces changements qui permettent de traduire l’implémentation de la réforme en un changement perceptible et effectif de la formation des étudiants. C’est ce que montre le travail de Shah et al. lorsque les données relatives aux facilitateurs et freins à la mise en place effective de la réforme ont été confrontées et analysées à la lumière du cadre théorique de Johnson. 
 
À l’heure où plusieurs réformes et évolutions curriculaires sont en cours d’implémentation en France (notamment, la réforme du deuxième cycle des études médicales), ce travail rappelle que malgré le caractère national d’une réforme, l’implémentation de cette dernière à l’échelle locale peut se faire avec plus ou moins de succès… Et surtout, mettre en œuvre une réforme ne peut se résumer à mettre en pratique des préconisations (par exemple, mettre en place de nouveaux outils d’évaluation). Un vrai changement de culture de l’ensemble des structures impliquées dans la formation des étudiants est indispensable pour faire coïncider organisation du travail dans le service, modalités de supervision des étudiants, et principes et objectifs de la réforme. Comme tout changement en profondeur d’habitudes et croyances profondément ancrées, c’est un challenge qui nécessitera du temps, mais qui mérite que du temps y soit consacré.